“ Un startup este o institutie umană, construită pentru a crea un produs sau un serviciu nou, în condiţii extreme de incertitudine.”

Acesta este motivul principal al apariţiei, şi mai apoi factorul care a declanşat extinderea la nivel global a Metodologiei Lean – condiţia de incertitudine şi contextul evoluţiei rapide a pieţei, cu care au de a face toate Startupurile. Tocmai de aceea, metodele tradiţionale de Business şi Management nu sunt potrivite pentru astfel de organizaţii. Ce rămâne de făcut, atunci?

Cum a apărut Metodologia Lean?

Eric Ries, autorul cărţii The Lean Startup, are un background tehnic, de programator. A activat în Product Development şi, de-a lungul carierei sale, a lucrat la multe produse care, când au ajuns pe piaţă, au avut parte de eşec. Intuiţia de programator l-a făcut să atribuie eşecurile problemelor tehnice.

Între timp, s-a apucat de studiat şi, în acelaşi timp, lucra la IMVU, un website care funcţionează ca un spaţiu colectiv, virtual, bazat pe avatare. El spune, la începutul cărţii, că a avut noroc să fie înconjurat de oameni care erau dispuşi să creeze şi să testeze metode neortodoxe, metode care, mai târziu, aveau să stea la baza a ceea ce cunoaştem azi drept metodologia Lean. Tot atunci, l-a cunoscut şi pe Steve Blank, care a dezvoltat conceptul de Customer Development, care spune că “Funcţiile de Business şi Marketing ale unui Startup sunt la fel de importante precum Ingineria şi Dezvoltarea produsului, şi de aceea merită amândouă o abordare şi o metodologie riguroasă, care să le ghideze.”

Lucrările la IMVU mergeau, metodele neortodoxe funcţionau, chiar dacă nu-şi putea explica exact cum. A început apoi să studieze zone din afara antreprenoriatului, una dintre ele fiind industria de manufactură. Aici a dat de Toyota Production System, cunoscută şi ca Lean Manufacturing, metodă originară în fabiricile Toyota din Japonia, care se bazează pe ideile şi cunoştinţele muncitorilor din fabrici, producţia de loturi mai mici, cicluri accelerate de producţie şi, mai ales, eliminarea a tot ceea ce este considerat a fi risipă în ce priveşte munca şi procesele. Această metodă are la bază cinci principii:

1. Defineşte Valoarea – Când vorbim despre Valoare, ne referim la ceea ce poţi tu să oferi consumatorilor. Nu trebuie să presupui nimic – trebuie să experimentezi şi să interacţionezi cu aceştia pentru a-i lăsa pe ei să îţi spună ce consideră cu adevărat ca fiind valoros. La nivel organizaţional, trebuie să stabileşti şi să prioritizezi activităţile care aduc, cu adevărat, valoare muncii tale. Activităţile inutile sunt considerate risipă şi, au fost identificate şapte astfel de activităţi: Defecte, Supraproducţie, Transport, Aşteptare, Inventariere, Mişcare şi Procesare.
2. Mapează Fluxul de Valoare – Aici, trebuie să te raportezi la Valoarea identificată de către consumatori. Cu acea definiţie a valorii la bază, analizează toate activităţile pe care le desfăşori şi vezi dacă ele aduc, cu adevărat, valoare consumatorilor. Vei identifica activităţi care nu aduc valoare consumatorului dar sunt necesare şi activităţi care nici nu aduc valoare consumatorului şi nici nu sunt necesare. Cele din urmă trebuie eliminate de tot, în timp ce primele trebuie reduse cât mai mult cu putinţă.
3. Creează un Flux – După ce ai eliminat risipa, asigură-te că activităţile rămase în desfăşurare, cele care aduc valoare, merg fără probleme şi curg lin, de la una la alta, într-un mod secvenţial.
4. Instaurează un Sistem Pull – Acum că activităţile se desfăşoară secvenţial, fără probleme, trebuie să te asiguri că produsele ajung la consumator cât mai uşor şi eficient cu putinţă. Un Sistem Pull presupune că producţia trebuie să meargă mână în mână cu cererea — funcţionează invers, deoarece începe cu cererea, comenzile consumatorilor, iar producţia se face pe baza acesteia. Acest lucru este un rezultat al risipei de care dă dovadă un proces precum inventarierea.
5. Aspiră la perfecţiune – Dacă ai aplicat toate principiile, ai reuşit să minimizezi risipa şi să oferi un produs în cel mai eficient mod posibil, atât pentru consumator cât şi pentru organizaţie. Asta nu înseamnă că trebuie să te opreşti aici! Trebui să înveţi, să observi, să experimentezi şi să aplici învăţăturile, pentru că mereu vor fi lucruri care pot fi îmbunătăţite!

Având la bază aceste principii, lui Eric Ries i-a venit ideea de a aplica Lean Thinking în procesul de inovare, dând naştere fenomenului LEAN STARTUP, fenomen care avea să fie rafinat pe parcursul anilor, pe măsură ce acesta consulta cât mai multe organizaţii, din cât mai multe domenii diferite, pentru ca mai apoi să devină un fenomen global, totul având la bază cartea “The Lean Startup”, pe care am rezumat-o în următoarea parte a articolului:

Eric Ries — “The Lean Startup” — Rezumat

Cartea este strucutrată în trei părţi:

1. Viziune – Aici, autorul vorbeşte de o nouă disciplină a managementului antrepreneorial, defineşte antreprenorul, startupul şi introduce conceptul de Învăţare Validată – felul în care startupurile pot folosi experimentarea ştiinţifică pentru a construi un business sustenabil.
2. Navigare – Metoda Lean Startup explicată în detaliu şi, mai ales, bucla de învăţare Build-Measure-Learn – plecând de la ipoteze ce trebuie testate şi un mod de contabilizare pentru a evalua progresul. De asemenea, noţiunea de Pivot şi, opusul ei, Perseverenţa.
3. Accelerare – tehnici pentru a parcurge bucla de învăţare Build-Measure-Learn cât mai repede şi eficient, concepte de manufactură lean aplicate Startup-urilor. De asemenea, noţiuni de Design Organizaţional.

Partea 1 — Viziune

Capitolul 1 — Start

Trăim vremuri propice antreprenoriatului – economia este potrivită pentru modelele de business caracteristice Startupurilor. Deşi antreprenorii evită să practice un management tradiţional, deoarece consideră că acesta inhibă creativitatea, sunt conştienţi că este nevoie de o anumită formă de management pentru a evita haosul în organizaţie. Startup-urile au ca scop principal creşterea, iar creşterea este realizată prin feedback constant, de aceea ,la baza Metodologiei Lean stau nevoile consumatorilor. De asemenea, Startupurile au nevoie de eşec — dacă în companiile mari acestea sunt văzute ca risipă, în cazul Startupurilor, acestea trebuie privite ca nişte lecţii învăţate.

Capitolul 2 — Defineşte

Inovaţia nu este doar pentru Startupuri, aici apare termenul de Intraprenor -persoane din cadrul companiilor mari, care sunt responsabile de procesele inovative. De aici şi definiţia Startupurilor, în viziunea autorului: “Un startup este o institutie umană, construită pentru a crea un produs sau un serviciu nou, în condiţii extreme de incertitudine.” Un exemplu dat în acest capitol este Snaptax, un startup din cadrul companiei Intuit. Aici, managerii Intuit şi-au dat seama că dacă includ Snaptax în cadrul proceselor obişnuite ale companiei mamă, acesta va avea succes. Pentru aceasta însă, managementul a trebuit să se adapteze pentru a face loc inovaţiei disruptive.

Capitolul 3 — Învaţă

De fiecare dată când cineva greşeşte, spune “Asta e, măcar am învăţat ceva.” De cele mai multe ori însă, nu se învaţă nimic pentru că totul este făcut superificial. De aceea, ca şi Startup, trebuie să înveţi cu adevărat din greşeli — studiază acele greşeli critic şi, mai ales, sistematic! Din păcate, în lumea businessului, învăţatul din greşeli presupune timp, care este considerat o risipă. De aceea, pentru a evita risipa, trebuie să aduni informaţiile despre consumatori cât mai repede! Astfel vei aplica învăţăturile şi vei îmbunătăţi produsul. Datorită contextului plin de incertitudini în care funcţionează Startupurile, e greu să măsori progresul, de aceea a apărut Învăţarea Validată.

Pentru IMVU, Eric Ries a făcut următoarele — a lansat un prototip într-o formă foarte elementară şi a cerut bani pe el încă de la început. Au stabilit targeturi mici pentru a uşura contabilizarea. Deşi pentru el a funcţionat asta, situaţia diferă pentru fiecare startup — trebuie să înveţi ce vrea consumatorul tău — EXPERIMENTEAZĂ!

Capitolul 4 — Experimentează

Lansarea unui produs trebuie abordată ca un experiment ştiinţific — Formulează o ipoteză şi testeaz-o! Aici există două tipuri de ipoteze — Ipoteza Creşterii şi Ipoteza Valorii — pentru cea din urmă, întreabă-te “Produsul meu oferă valoare consumatorilor?” Pentru Ipoteza de Creştere, vezi cum descoperă consumatorii produsul. Experimentează cu produse reale, astfel când produsul va fi gata de scalare, deja vei avea o bază de Early Adopters. De asemenea, consumatorii înseamnă feedback, iar feedback-ul înseamnă lecţii pentru îmbunătăţire!

Cea mai importantă este bucla Build — Measure — Learn. Construieşte un MVP, în forma lui cea mai elementară şi evaluează strategia. Nu vrei să planifici pe termen foarte lung deoarece acest lucru nu este potrivit pentru contextul plin de incertitudini — de aceea, trebuie să fii mereu pregătit pentru Pivot.

Partea a 2-a — Ghidează

Capitolul 5 — Sari

La început, nu ai prea multă informaţie şi, de aceea, este necesară puţină intuiţie. Ce trebuie să faci însă, e să testezi presupunerile cât mai repede posibil pentru a trece la faza de Build, unde îţi construieşti MVP-ul. Vrei ca utilizatorii să interacţioneze cu el, pentru că acea interacţiune înseamnă informaţie iar informaţia este aplicată în iteraţia produsului. Esenţa buclei Build-Measure-Learn este realizarea întregului ciclu într-un timp cât mai scurt. Innovation Accounting este modul de a măsura progresul în cadrul buclei. Astfel vei învăţa, iar dacă învăţăturile nu spun nimic, este timpul să pivotezi — Metoda Lean Startup este benefică pentru că învaţă Startupurile că, poate, este cazul să pivoteze mai repede decât ar fi crezut.

Capitolul 6 — Testează

Testează MVP-ul cât mai repede şi încearcă să te concentrezi pe Early Adopters. O metodă folosită în această etapă se numeşte “concierge MVP” şi presupune să scoţi MVP-ul în cea mai elementară fază posibilă pentru a-i lăsa pe utilizatori să decidă asupra caracteristicilor şi asupra a ceea ce aduce cu adevărat valoare.

Deşi nu vrei să scoţi prototipul pe piaţă, pentru a nu îl face prea public, acest lucru are mai multe beneficii decât dacă l-ai ţine ascuns.

Nu te opri din încercat. Dacă investitorii te presează, arată-le rezultatele învăţării validate şi feedbackul, ca şi indicatori ai progresului.

Capitolul 7 — Măsoară

Scopul este să demonstrezi că startupul este sustenabil iar pentru asta trebuie să evaluezi progresul. Primul MVP trebuie realizat având la bază cele mai riscante presupuneri. După ce îl testezi, stabileşti un baseline şi testezi din nou. Dacă ajungi să nu mai înveţi nimic nou, e timpul să pivotezi. Fă o analiză de tip cohort — împarte utilizatorii în grupuri cât mai mici şi analizează interacţiunile diferitelor grupuri.

Indicatorii progresului trebuie să fie Acţionabili, Accesibili şi Verificabili. De asemenea, încearcă să fii cât mai sincer şi transparent cu putinţă când vine vorba de aceşti indicatori.

Capitolul 8 — Pivotează

Dacă ideea nu funcţionează, e simplu — schimbă strategia. Când pivotezi, nu o lua de la început, construieşte pe baza a ceea ce ai deja. Există mai multe moduri de a pivota:

• Zoom-in — la nivel micro, o caracteristică a produsului devine întregul produs.
• Zoom-out — produsul iniţial devine o caracteristică a unui produs ce va fi mai complex.
• Customer segment — produsul satisface nevoile unui alt grup de consumatori faţă de ce prevăzut iniţial.
• Customer need — după ce ajungi să cunoşti consumatorii, îţi dai seama că ei au alte nevoi faţă de cele prevăzute iniţial şi de aceea trebuie să regândeşti întreg produsul.
• Platform — transformarea de la o singură aplicaţie la o întreagă platformă.
• Business Architecture — Schimbarea arhitecturii businessului, care are la bază marja de profit şi volumul de producţie.
• Value Capture — schimbarea felului în care compania capturează valoarea.
• Engine of Growth — există trei modele de creştere ale Startupurilor, după cum vom vedea la capitolul 10 — paid, viral şi sticky. Prin pivot, Startupurile ar trebui să găsească cel mai profitabil mod.
• Channel — căutarea celui mai profitabil şi eficient canal de livrare şi distribuire a produsului
• Technology — inovaţii incrementale care au la bază schimbarea sau îmbunătăţirea canalelor deja existente.

Partea a 3-a — Accelerează

Capitolul 9 — Loturi

Loturile mici de produse sunt mai eficiente pentru startupuri. În primul rând, presupun mai puţină muncă, preţuri mici şi un nivel mai scăzut de risc. De asemenea, loturile mari nu se adaptează în faza schimbărilor rapide din ziua de azi şi, de cele mai multe ori, încurcă şi încetinesc procesele.

În companiile mari, loturile mari sunt influenţate de cerere, în timp ce startupurile au cerere mică sau deloc, iar loturile sunt mai mult pentru experimentare şi învăţare.

Deşi procesul se cheamă Build — Measure — Learn, planificarea se face, de fapt, invers — Decizi ce vrei să înveţi, apoi te hotărăşti cum măsori pentru ca abia apoi să construieşti.

Capitolul 10 — Creşte

Aminteam mai de vreme de Motoarele de Creştere — motorul de creştere este modul prin care startupurile ajung la creştere sustenabilă (creşterea sustenabilă presupune creştere pe termen lung). Există trei tipuri mari de astfel de motoare de creştere:

• Sticky — aici trebuie să fii la numărul de rezilieri. Dacă achiziţionezi mai mulţi utilizatori decât cei pe care îi pierzi, asta presupune creştere.
• Viral — atunci când produsul tău creşte pentru că utilizatorii i-au văzut pe alţii folosindu-l înaintea lor şi au vrut să îl încerce. Acesta se măsoară printr-un coeficient de viralitate.
• Paid — publicitate, marketing sau sales. Există creştere atât timp cât faci profit faţă de ceea ce investeşti, creşte venitul din partea consumatorilor sau scade preţul de achiziţie al acestora.

Companiile mari pot avea mai multe astfel de motoare, în timp ce startupurilor le este recomandat să folosească doar unul — este mai uşor de testat.

Capitolul 11 — Adaptează

Un startup poate avea parte de eşec din mai multe motive — fie lipsa managementului şi a birocraţiei, fie prea multă birocraţie inutilă şi un management prea rigid.

Un alt motiv este viteza- dacă te mişti prea repede, calitatea scade. De asemenea scurtăturile trebuie evitate. Deşi Early Adopters pot trece peste anumite lipsuri în ceea ce priveşte calitatea, la un moment dat va trebui să scalezi iar piaţa mainstream nu iartă lipsurile sau greşelile.

Metoda celor 5 de ce — de fiecare dată întrebi “de ce?” şi, de fiecare dată când întrebi. vei intra mai adânc în problemă. Vei afla că în spatele fiecărei greşeli tehnice există, de fapt, o greşeală umană. Dacă e o problemă majoră trebuie să investeşti toate resursele pentru a o rezolva. Dacă e o problemă minoră, nu trebuie să o laşi să te afecteze prea tare.

Capitolul 12 — Inovează

Există anumite structuri şi calităţi ale unei companii care încurajează inovaţia. De cele mai multe ori, startupurile îndeplinesc aceste calităţi, dar asta nu înseamnă că marile companii nu pot inova. Pentru asta însă, trebuie să instaureze o cultură a inovaţiei. În primul rând, un proces inovativ trebuie să integreze angajaţi dintr-o gamă cât mai largă de departamente.

Startupurile din companiile mari pot avea resurse limitate însă, cel mai important, este ca acestea să fie securizate şi, mai ales, continue. Afacerea de bază din compania mare trebuie protejată dar asta nu înseamnă că inovaţie trebuie separată — trebuie creat, în cadrul companiei, ceea ce autorul numeşte “Sand Box”.

Consumatorii cresc odată cu produsele şi de aceea este recomandat să existe echipe inter-funcţionale, care să se concentreze pe diferite cicluri de creştere ale produsului.

Capitolul 13 — Epilog

Autorul dă exemplul unei cărţi, “The Principles of Scientific Management” , scrisă în 1911 de Winslow Taylor — deşi unele concepte sunt învechite, ele încă se aplică — avem nevoie de soluţii noi dar încă putem aprecia anumite concepte din această carte.

Oamenii sunt sursa inovaţiilor şi de aceea trebuie să ne concentrăm pe ei, fără să ne lăsăm pierduţi în sisteme.

Axează-te pe metodă şi abordează inovaţia în cel mai ştiinţific mod posibil — fereşte de pseudoştiinţă, zvonuri şi tendinţe trecătoare. ÎNCĂ MAI AVEM MULTE DE ÎNVĂŢAT!

De exemplu, noi putem învăţa din experienţa altora cu metodologia Lean Startup. Dropbox este unul dintre cele mai succes exemple, iar în continuare îţi prezentăm un studiu de caz al strategiei lor de creştere:

DROPBOX — Studiu de Caz

Dropbox este un serviciu de File Hosting care oferă spaţiu pe cloud, sincronizare de fişiere, cloud personal şi software. Acesta a fost fondat în 2007 de către doi studenţi ai MIT, Drew Houston şi Arash Ferdowsi. La o conferinţă , Drew Houston prezintă cazul Dropbox, metodele aplicate şi, mai ales, lecţiile învăţate. Aşadar:

1. Învaţă cât mai repede, învaţă cât mai des!

MVP-ul Dropbox a fost un video. Da, doar un video. Acesta a fost postat în 2007, pe site-ul Hacker News. În scurt timp, prototipul a primit mult feedback, feedback de calitate — acelaşi rezultat l-ar fi avut şi dacă oferea un prototip interactiv, cu cod în spate. Astfel însă, şi-au minimizat munca şi au evitat anumite riscuri ce ţin de partea tehnică, riscuri întâlnite în trecut la produse bazate pe stocare în cloud.

Mai apoi, video-ul a fost îmbunătăţit, au fost adăugate nişte easter-eggs, majoritatea fiind referinţe din cultura pop ce rezonau cu utilizatorii. Acesta a fost postat pe Digg, cu scopul de încuraja utilizatorii să se înscrie pe o listă de aşteptare. Au ştiut că pe Digg vor găsi Early Adopters, utilizatori care vor să fie primii de dragul tehnologiei, aceştia sunt interesaţi pur şi simplu de tehnologia din spatele produsului şi vor să o testeze cât mai repede.

Într-o singură zi au adunat 75.000 de utilizatori pe lista de aşteptare.

Ce au învăţat?

Cel mai mare risc este să scoţi un produs cu care utilizatorii nu rezonează. Astfel, dacă nu lansezi, poate fi dureros, dar dacă nu înveţi, poate fi fatal!

Un alt lucru demn de menţionat este că, fondatorii Dropbox s-au văzut pe ei ca fiind Early Adopters şi au construit MVP-ul pentru ei. Asta înseamnă că au reuşit să empatizeze cu utilizatorii dar, de asemenea, au avut un gram de noroc, atunci când li s-a confirmat că Early Adopters sunt exact ca ei.

2. Practicile tradiţionale nu sunt întotdeauna cele mai bune

Produsul creştea, la fel şi numărul de utilizatori. Au decis să experimenteze cu publicitate plătită pe motoarele de căutare. Astfel, au angajat specialişti, au studiat keywords şi au testat Landing Pages. Rezultatul? Aproximativ $300 cost de achiziţie a utilizatorilor, pentru un produs de $99. În urma unor analize, au depistat motivul ca fiind costul mare al keyword-urilor asociate cu produsul lor. Deşi, preţul era mare, ei totuşi aveau succes, şi erau foarte îndrăgiţi de comunitate.

Cauza?

Produsul era bun şi avea minimul necesar de caracteristici, nimic mai mult. Astfel au aflat că “Product-Market Fit poate compensa multe dintre păcatele managementului”, în cuvintele lui Drew Houston. De asemenea, concentrează-te pe a-ţi menţine clienţii fericiţi şi nu fă prea multe lucruri odată.

3. Află cum se integrează produsul tău în viaţa utilizatorilor

Dacă metodele tradiţionale nu funcţionau, ei de ce aveau succes?

Au înţeles cum produsul lor se integrează în viaţa consumatorilor — “nimeni nu se trezeşte dimineaţa, dorindu-şi să nu trebuiască să care un USB la el.” În schimb, utilizatorul obişnuit al Dropbox funcţionează cam aşa:

Aude despre Dropbox, îl testează → “Hmm, nu aş fi crezut că am nevoie de aşa ceva” → Funcţionează → Surprinzător de fericit → Spune mai departe altor prieteni.

Tot în acelaşi timp, au aflat despre Market Type Theory, a lui Steve Blank, care susţine că există trei tipuri diferite de pieţe, iar tu trebuie să ştii în care te afli pentru a decide cum vrei să creşti — Tacticile de Marketing ale unui tip de piaţă pot fi un eşec total atunci când sunt folosite în alt tip de piaţă.

Atunci, după ce au aflat cum se integrează produsul în viaţa utilizatorilor lor şi după ce au luat în considerare Market Types, au decis să se concentreze pe încurajarea unui fenomen de Word of Mouth. Inspiraţi de tactica celor de la PayPal, care ofereau un bonus de $5 la înscriere, au construit un program de invitaţii, în care atât cel care invită, cât şi invitatul primesc 2GB spaţiu gratuit de stocare. Astfel, cu ajutorul lui Sean Ellis, s-au apucat de testat şi optimizat metode pentru a încuraja Word of Mouth şi distribuirea.

Rezultate? De la 100.000 de utilizatori înregistraţi în 2008, la 4.000.000 în ianuarie 2010. 35% din Sign Up-urile zilnice veneau din programul de invitaţie. Creştere susţinută de 15–20% pe lună.

Acum simți că ești pregătit să îți deschizi o afacere?

Aşadar, metodologia Lean Startup pare a fi răspunsul tuturor problemelor din industria actuală, fie că e vorba de business-uri mari, fie că e vorba de Startupuri. Dacă e aşa, de ce nu este folosită pe cât ar trebui?

Tu ai de gând să foloseşti Metodologia Lean Startup pentru afacerea ta?

Te poti inscrie în lista noastră de Newsletter pentru a fi la curent cu ultimele noutăţi în materie de Inovaţie, Design Thinking, Product Management şi Tendinte globale şi din industrie.

Suntem prezenți și pe Instagram și Facebook unde postăm zilnic informații utile.

Ținem aproape,

InnovatingSociety

____________________

InnovatingSociety este o agentie de consultanta care imbina pasiunea pentru Business Innovation cu Product/UX Design pentru a ajuta companiile sa ajunga acolo unde isi doresc. Pe langa consultanta, acestia ofera workshop-uri si scriu articole pe teme ca Business Innovation, Lean Start-up, Design Thinking, Future of Workplace, Product Management, Entrepreneurship, si altele.